Los viejos métodos de administración no les sirven a los emprendimientos debido al entorno de gran incertidumbre en el que esas empresas se mueven. Por eso, te explicamos en qué consiste el modelo que estas compañías usan para arrancar para que las apliques en tu emprendimiento.
En el 2007, cuando el estadounidense Drew Houston quería probar la acogida que podría tener un producto que estaba creando con otros desarrolladores de software (Dropbox), se encontró con una barrera que parecía insuperable. Dropbox, un sistema que permite almacenar archivos en la nube y mantenerlos sincronizados en diferentes dispositivos, tiene una complejidad técnica enorme, así que era imposible sacar un prototipo para probar el producto en el mercado sin hacer una inversión enorme en dinero y tiempo.
Entonces, ante la perspectiva de pasar años desarrollando un producto que quizá nadie quisiera, Houston optó por una solución que sería extraña en otra industria: no le presentó al público un producto, sino un video de tres minutos sobre cómo funcionaría, y lo puso en Internet. Sin tener un producto funcionando, Houston logró que 75 mil personas se inscribieran en una lista de espera para la versión beta, y así probó que Dropbox podía tener acogida. No se equivocó. Hoy, Dropbox tiene 400 millones de usuarios y la empresa está valorada en 10 mil millones de dólares. Bienvenido al mundo de los emprendimientos de tecnología.
En el mundo del emprendimiento, las certezas son el recurso más esquivo. Cada año, cientos de compañías se lanzan a desarrollar una idea sin tener claro si su innovación tendrá algún atractivo entre el público o sin siquiera saber si existe una necesidad por llenar. ¿La gente es consciente de que un nuevo producto podría ayudarle con una necesidad específica? ¿Les interesará mi producto tal como pienso diseñarlo? ¿Si les interesa, estarán dispuestas a pagar por él? Esas son algunas de las preguntas con las que deben lidiar los emprendedores de tecnología (y de otros sectores), y no tienen una fácil respuesta. Por ello, estas compañías han tenido que adoptar nuevos modelos de trabajo que les permitan sobrevivir y prosperar en el incierto mundo en el que se mueven (por cada emprendimiento exitoso, muchos mueren cada año). Si estás pensando en iniciar un emprendimiento, ese cambio de mentalidad debería ser tu primer paso.
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Eric Ries, autor del libro ‘The Lean Startup’, una de las obras más apreciadas por los emprendedores de tecnología, dice: “¿Por qué hay startups (compañías nuevas o emprendimientos) fracasando de forma rotunda en todas partes. El primer problema es lo seductor que resulta tener un buen plan, una estrategia sólida y una completa investigación de mercado. En otra época, esos eran indicadores de un éxito probable. La gran tentación es aplicarlos también a las startups, pero esto no funciona con ellas porque las startups operan con demasiada incertidumbre. Ellas no saben quién es su cliente o cómo debería ser su producto. Así es difícil predecir el futuro”.
Ries dice además: “Los viejos métodos de administración no sirven para esta tarea. La planeación y los presupuestos solo son acertados cuando se basan en un historial de operación extenso y estable, y en un ambiente relativamente estático. Una startup no tiene nada de eso”.
El caso de Dropbox está descrito en detalle en el libro de Ries, y es un ejemplo de cómo suelen arrancar los emprendimientos de tecnología el proceso de validar si sus ideas podrían tener acogida en el mercado, y si podrían convertirse en un negocio viable. Este será el foco de la segunda parte de nuestro especial de emprendimiento, que en la edición pasada habló sobre el boom de emprendimientos de tecnología que se está viviendo en Colombia.
La clave: validar la idea del emprendimiento
Determinar si una idea puede llegar a ser un negocio viable es la clave para su éxito a largo plazo, dice el emprendedor colombiano Alex Torrenegra, fundador de la empresa Bunny Inc., en una columna publicada en su blog (Torrenegra.com). Por eso, él menciona nueve preguntas que un director de un emprendimiento debería hacerse para tratar de entender si su idea podría convertirse en un buen negocio. Torrenegra explica en su columna que Peter Thiel, cofundador de PayPal, plantea algunas de estas preguntas en el libro ‘Zero to One’, y él se tomó la libertad de alterarlas y expandirlas:
1. El secreto: ¿usted ha identificado una oportunidad única que otros no han visto? 2. La ingeniería: ¿usted puede crear una tecnología innovadora en lugar de mejorar otra? 3. El timing: ¿es este el momento adecuado para iniciar este negocio? 4. El tamaño: ¿este mercado potencial es suficientemente grande? 5. El crecimiento: ¿podrá conseguir nuevos clientes de manera sistemática y rápida? 6. El monopolio: ¿puede adueñarse rápidamente de un gran porcentaje de este mercado? 7. El valor del cliente: ¿sus clientes usarán su producto o servicio una y otra vez? 8. La durabilidad: ¿su posición en el mercado se podrá defender en 10 o 20 años? 9. La gente: ¿usted tiene el equipo ideal? (lo más interesante de esa columna es que Torrenegra contesta esas preguntas con total honestidad para su propia empresa).
Por su parte, René Rojas, presidente de HubBOG, una compañía bogotana que les ofrece a los emprendedores mentoría, acceso a inversionistas, capacitación y espacios de coworking, dice que lo primero que debe hacer un emprendedor es validar su hipótesis de que hay un problema en el mercado que su producto puede resolver.
Rojas explica que “la innovación en las metodologías que se usan hoy en día para un emprendimiento (como la de Lean Startup) es que no se focalizan en su etapa inicial en desarrollar un producto, sino en validar si efectivamente hay un problema que resolver, y eso se descubre en el mercado, con las personas, con los clientes”. Por eso, el primer producto se construye de manera muy liviana; “no tiene que ser un producto terminado, sino un prototipo, y con eso se sale al mercado. Es decir, la hipótesis no se valida con encuestas ni con opiniones, sino con ventas. Esas ventas son las que validan que el producto que se tiene es una solución a un problema que existe”, dice Rojas. Ese primer producto o prototipo se conoce como ‘producto viable mínimo’ o MVP (Minimum Viable Product).
A veces las ventas no necesariamente tienen que concretarse, sino que basta con que los potenciales clientes dejen clara su intención de comprar. Hay casos en los que se monta un sitio web rápidamente y se describe y ofrece un producto que en realidad no está listo; cuando las personas dan clic en el botón de comprar, ven una página que les avisa que el producto todavía no está disponible, pero las invita a inscribirse para ser informadas cuando lo esté. Este es un concepto de mercadeo que se conoce como ‘test de humo’. Esa prueba por sí sola no es suficiente para validar un producto o la viabilidad de un negocio, pero es útil para saber si los clientes estarán interesados en probar un producto.
En 1992, a los 14 años, sin haber leído estos libros y teorías (que no existían), el bogotano Alex Torrenegra pegó varios avisos en paredes y postes cercanos a su casa en el barrio Villas de Granada, en Bogotá, en los cuales ofrecía pasar trabajos a computador. Lo que no sabían las personas que se acercaron a su casa para preguntar por el servicio era que él ni siquiera tenía un PC. Simplemente estaba midiendo qué tan grande podría ser la demanda de ese servicio en su barrio, y cuánto estaban dispuestas a pagar las personas, para así calcular si podría pagar la cuota mensual de un préstamo bancario que planeaba pedir para comprar el PC con el que estaba obsesionado. ¿Cómo les explicaba a los interesados que no les podía hacer el trabajo? “Les decía que tenía una cola de dos meses de trabajos para pasar a computador”, dice Torrenegra.
Alan Colmenares, director para Colombia de una aceleradora de Silicon Valley llamada The Founder Institute (fi.co), también recomienda hacer experimentos. “Algo que cambió gracias a Internet y a Facebook es que usted puede lanzar una idea con solo sacar una página, sin tener nada detrás. Y muchos lo están haciendo”.
Crear el producto rápidamente
Lo más importante para una startup es validar rápidamente si el producto o servicio que va a lanzar tendrá acogida, si permitirá generar un negocio sostenible, y realizar los cambios que sean necesarios en el menor tiempo posible. De ahí el énfasis en crear rápidamente un producto para probarlo con clientes reales.
Pero antes de comenzar a desarrollar el producto viable mínimo, obviamente hay que tener claro qué se va a medir y cómo. Ries explica que, para aplicar un método científico al emprendimiento, se debe identificar cuáles son las hipótesis que se van a probar. “Esa es la parte más riesgosa del plan de una startup –dice Ries– porque todo se basa en presunciones que son ‘saltos de fe’. Y las dos más importantes son: la hipótesis de valor (si mi producto será valioso para los potenciales clientes) y la hipótesis de crecimiento (si podré lograr un crecimiento sostenible). Estas dan lugar a variables de afinamiento que controlan el motor de crecimiento de un emprendimiento”.
Cuando es claro cuáles son esas suposiciones, dice Ries, ahora sí se entra a construir lo más rápido posible un producto viable mínimo. Este carece de muchas de las características que podrían ser esenciales después, pero permite comenzar el ciclo de construcción-medición-aprendizaje que, según Ries, es lo más importante en una startup (para lograr un aprendizaje que esté validado por mediciones). “La actividad fundamental de una startup es convertir ideas en productos, medir cómo responden los clientes y luego aprender si se pivotea o se persevera”. Y agrega: “Los productos cambian constantemente a través del proceso de optimización. Menos frecuentemente lo que cambia es la estrategia (eso es lo que Ries llama pivotear)”.
A veces, cuando el producto se empieza a ofrecer, está muy lejos de estar terminado. René Rojas dice: “Hay una maleta inteligente que fue inventada por un emprendedor argentino, BlueSmart, que no existió hasta que se vendió. Fueron las preventas que se lograron las que generaron el dinero necesario para poder producirla. Este es un excelente ejemplo de lo que es un MVP: se construyó un prototipo, luego se elaboró un video, se subió a una plataforma de financiamiento colectivo (IndieGogo) y así se recogieron 2 millones de dólares de preventas del producto”.
En esencia, entonces, se trata de lanzar un producto no terminado, un prototipo apenas funcional, para comenzar a probarlo y aprender qué es lo que quieren los clientes, pero no preguntándoles su opinión, sino midiendo su reacción al usar el producto. Pero hay que aclarar que el MVP no está dirigido al mercado masivo, sino a los ‘early adopters’, aquellas personas que disfrutan probando tecnologías o innovaciones que acaban de salir y que a veces no están completamente terminadas. Por fortuna para los emprendedores de tecnología, ese tipo de personas son comunes en este sector.
Es a ellas, por ejemplo, a quiénes Google se dirige cada vez que empieza a probar un nuevo producto (como las versiones tempranas de Google+ y Gmail, que algunas personas podían probar por invitación), o en quienes se piensa cuando salen las versiones beta de los programas. Los early adopters están dispuestos a aceptar ciertas fallas en los productos y son más tolerantes con los problemas de calidad. “Tappsi, que se ‘graduó’ de HubBOG, inicialmente era una app muy liviana, estéticamente poco atractiva y con fallas, pues se había construido muy rápidamente”, dice René Rojas.
Experimentar, aprender y cambiar
Ries menciona el caso de Facebook como el ejemplo de un MVP que tuvo una respuesta muy positiva. Mark Zuckerberg y sus compañeros desarrollaron la primera versión de su red social en pocos días en su dormitorio de la universidad de Harvard, la dieron a conocer en febrero del 2004 y casi inmediatamente los usuarios comenzaron a visitar el sitio a diario y a pasar una gran cantidad de tiempo allí (eso validó la hipótesis de valor: que los clientes hallaban valioso el producto). Además, en apenas un mes, tres cuartas partes de los estudiantes de Harvard estaban usando esa red, sin que se hubiera invertido un solo dólar en mercadeo o en publicidad (eso validó su hipótesis de crecimiento de un emprendimiento). Eso impresionó tanto a algunos inversionistas que a mediados de ese mismo año, apenas unos meses después de arrancar, ya le habían inyectado medio millón de dólares.
En otros casos, en cambio, este proceso puede ser mucho más tortuoso. Es probable que una compañía tenga que modificar una y otra vez su producto inicial antes de lograr que los clientes lo descarguen (si se trata de software), se inscriban (por ejemplo, en un sitio web), lo usen de forma continua, lo recomienden y estén dispuestos a pagar por él. Por eso, Ries recalca que es clave que las métricas que se utilicen sean las adecuadas. Además, el emprendimiento debe montarse de tal forma que pueda probar de forma sistemática las suposiciones en las que se basa el negocio. El emprendedor debe poder probar qué partes de su plan están trabajando bien y cuáles son un error para poder adaptar sus estrategias.
Con el MVP, una compañía puede establecer una línea base para las métricas que quiere estar evaluando. Estas pueden ser de varios tipos. Por ejemplo, si se trata de una app móvil o de un sitio web, lo que se mide es cuántas personas descargan la app o se registran en el sitio, cuántas usan la app de forma repetida o vuelven al sitio, qué tanto tiempo al día lo utilizan, cuántas están dispuestas a pagar por una versión premium, cómo van creciendo los ingresos, qué tantos referidos generan los usuarios actuales, etc.
Si los resultados de esas mediciones no son buenos, la empresa tiene que empezar a hacer ajustes en el producto. Además, debe adoptar estrategias para tener claro si una mejoría posterior en los indicadores es consecuencia de dichas modificaciones. Por ejemplo, a veces se distribuye una versión nueva de un producto solo entre un grupo de personas, y se envía la versión vieja a otro grupo. Así se puede evaluar mejor qué versión gusta más.
Ries advierte sobre el riesgo de dejarse seducir por lo que él llama ‘métricas de vanidad’. Es decir, tener en cuenta indicadores que no son relevantes para evaluar si a un producto le está yendo bien. Por ejemplo, el número total de visitantes de un sitio web o de descargas de una app en su opinión no son lo importante, sino ver cómo se comporta ese indicador mes a mes; igualmente, hay productos que son muy populares, pero nadie está dispuesto a pagar por ellos, así que el indicador a seguir en ese caso son los ingresos. También recalca que las mediciones deben usar datos relevantes: por ejemplo, los hits no pueden ser una medida del tráfico de un sitio, sino el número de visitantes únicos.
El objetivo de todas estas mediciones es que la compañía logre obtener un aprendizaje validado para tomar la decisión más difícil de todas cada cierto tiempo: si se continúa por el mismo camino (se persevera) o se pivotea (se cambia la estrategia hacia una nueva dirección). Este es un proceso por el que el emprendimiento debe pasar cada cierto tiempo si los indicadores no muestran buenos resultados, por más doloroso que sea tomar ciertas decisiones.
René Rojas, de HubBOG, dice que “uno debe comprometerse con una idea, pero no irse hasta el cementerio con ella. Si no sirven, las ideas se deben cambiar muy rápidamente. Uno no puede quedarse en una idea pensando que en uno o dos años va a dar resultado. Yo tengo emprendimientos que a las tres semanas o están vendiendo o inmediatamente nos toca pivotearlos. Es decir, llevarlos a otro escenario, a otro segmento, con otro producto, con otra propuesta de valor”.
Ries da el ejemplo del sitio de ofertas Groupon, que originalmente se lanzó como una plataforma de activismo colectivo, que la gente usaría para adelantar campañas en grupo (por ejemplo, organizar un boicot contra algo). Los resultados iniciales fueron malos, así que sus fundadores cambiaron la dirección del producto. Para ello crearon un MVP muy básico: simplemente construyeron una página en un blog de WordPress y comenzaron a ofrecer promociones de distintos productos, y fueron mejorando el sitio en nuevas versiones que se lanzaron al mercado rápidamente. Gracias a ese giro, Groupon se convirtió en una de las empresas de más rápido crecimiento de la historia.
Una empresa se puede pivotear de varias formas: lo que antes era una característica de un producto se puede convertir en el producto completo (o lo contrario), el producto se puede enfocar en un segmento diferente del mercado, se puede cambiar la arquitectura del negocio (de masivo con bajos márgenes a bajo volumen con altos márgenes, o viceversa), se puede definir que el motor de crecimiento debe ser otro, se puede cambiar el canal de distribución, etc.
El anterior es solo un vistazo breve a conceptos que Ries desarrolla con gran detalle y con muchos ejemplos en el libro ‘The Lean Startup’. Si estás pensando en iniciar un emprendimiento, te aconsejamos que compres ese libro (la versión electrónica vale 11 dólares en Amazon, en inglés). Otro libro que recomiendan los expertos en emprendimiento es ‘The Startup Owner’s Manual’, de Steve Blank y Bob Dorf, que vale 9 dólares en versión para Kindle; ese libro también se consigue en español para la aplicación iBook, con el nombre ‘El manual del emprendedor’, en la tienda de Apple (cuesta 16 dólares).
Artículo tomado de la edición impresa de la revista ENTER.CO
Imágenes: Rawpixel, Anyaberkut (vía iStock).
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