El 5 de julio de 1994, cuando tenía 30 años de edad, un antiguo empleado de un fondo de inversión, Jeff Bezos, fundó Amazon, una tienda en línea que se dedicó a la venta de libros, y que operó inicialmente en el garaje de su casa en Seattle (E.U). Un tiempo después, la compañía se abrió a la venta de todo tipo de productos, y apenas dio utilidad nueve años después, en el 2003, pese a que ya tenía unas ventas descomunales. Hoy, Amazon es la tienda en línea más grande del mundo, la empresa más valiosa del planeta, vendió 232 mil millones de dólares en el 2018 y su fundador es el hombre con la mayor fortuna del mundo (156 mil millones de dólares).
Esa es, muy resumida, la historia de esta compañía monumental, que está cumpliendo 25 años de vida este viernes 5 de julio, y que cada vez gana más poder gracias a la particular visión de Bezos, un estadounidense de 55 años.
Bezos siempre le ha dado prioridad a crecer rápidamente, vender más barato que las demás tiendas, crear características innovadoras que seduzcan a los clientes, entregar los productos cada vez más rápido, aumentar el surtido de artículos y ofrecer un servicio al cliente excepcional, entre otros, sin importar que las inversiones millonarias que realiza para alcanzar esos objetivos a veces hayan impactado las utilidades.
Pero su apuesta cuajó. Esta empresa produce cada vez más dinero, tiene una fidelidad muy alta entre sus clientes gracias a su excelente servicio, es rentable y hoy tiene una valoración astronómica en el mercado bursátil (de ahí la fortuna de Bezos).
Jeff Bezos opina que hay que ser terco en la visión, pero flexible en los detalles. Si usted no es terco, se rendirá demasiado pronto. Y si no es flexible, se golpeará la cabeza contra una pared.
Muchos analistas consideran que Amazon es hoy en día demasiado poderosa como para que sus rivales puedan hacerle mella. Y las economías de escala que consiguió gracias a sus millonarias inversiones en infraestructura y logística le auguran un período de gran rentabilidad.
¿Cómo logró todo esto Jeff Bezos? ¿Qué pueden aprender otras compañías del particular estilo con el que este hombre ha gobernado Amazon? A continuación explicamos ocho de los factores que han producido el arrollador éxito de Amazon:
1. Tener una mentalidad de largo plazo
La principal obsesión de Jeff Bezos es pensar siempre a largo plazo. Desde los primeros años de vida de Amazon él recalcó que estaba construyendo una compañía para el largo plazo, y por eso siempre lo han tenido sin cuidado las presiones de los analistas, su junta directiva y los accionistas para obtener resultados pronto.
“El progreso lento y constante puede derrotar cualquier desafío con el tiempo”, dijo en una conferencia en la universidad Carnegie Mellon en el 2011. En otra charla, Bezos dijo que si los humanos piensan a largo plazo, van a poder lograr cosas que no conseguirían con una visión de corto plazo, ya que se rendirían ante los primeros obstáculos.
Bezos ha aplicado esa filosofía a todo lo que hace en Amazon. Por eso, ha tomado muchas decisiones que tuvieron un impacto negativo en las finanzas de la compañía inicialmente, pero que a largo plazo fueron benéficas.
Bezos dijo: “Con frecuencia me preguntan qué va a cambiar en los próximos 10 años. Pero nunca me preguntan qué no va a cambiar en los próximos 10 años, y eso es más importante”.
Por ejemplo, en contra de todos sus críticos y desde que la empresa era muy joven, él redujo de forma drástica los precios de los productos que ofrecía Amazon, e incluso muchos se vendieron a pérdida. En el 2002 fue igualmente inflexible en la implementación de una medida que muchos de sus ejecutivos criticaron: ofrecer envíos gratis para cualquier pedido de más de 25 dólares (eso produjo pérdidas grandes). Al explicar ese tipo de acciones, Bezos le dijo lo siguiente a la revista Fast Company:
“Usted puede hacer las cuentas de 15 formas diferentes, y todas las veces estas le dirán que no debería bajar los precios porque eso va a generar menos dinero. Esto es indudablemente cierto en el siguiente trimestre o en el año actual. Pero probablemente no es cierto al cabo de 10 años, cuando esos descuentos van a incrementar la frecuencia con la que los clientes compran en su tienda. La satisfacción general va a subir”.
2. Obsesionarse con el cliente
Para Jeff Bezos nada es más importante que la satisfacción de los clientes de Amazon. Y en la búsqueda de ese ideal se ha enfrentado con todo el mundo, incluyendo los directivos de su compañía y las empresas que venden sus productos a través de Amazon. Varias medidas tomadas por Bezos dan una idea de hasta dónde está dispuesto a llegar para tener felices a sus clientes.
A mediados de 1995, cuando vendía solo libros, Amazon fue pionera en la creación de una herramienta que permitió a los clientes escribir comentarios sobre los productos, los cuales no se filtraban así fueran negativos. Varios editores pusieron el grito en el cielo, y uno de ellos le envió una carta a Bezos en la que le dijo que él no había entendido que el negocio era vender libros y no destruirlos. En una entrevista con Harvard Business Review, Bezos explicó que, al recibir la carta, pensó: “Nosotros no hacemos dinero cuando vendemos cosas, sino cuando ayudamos a los clientes a tomar decisiones de compra”.
Una medida mucho más polémica fue permitir en el año 2000 que terceros vendieran sus artículos a través de las páginas de productos de Amazon (a cambio, Amazon se quedaba con una comisión sobre las ventas). La iniciativa, llamada Marketplace, desató la furia de los proveedores de Amazon, que ahora veían cómo otras empresas les competían dentro de las mismas páginas en las que ellos ofrecían sus productos, a veces con artículos usados que se vendían más barato. Pero también los ejecutivos de Amazon estaban preocupados, no solo por el hecho de poder perder ventas frente a terceros en su propia tienda, sino porque los clientes podían tener una mala experiencia con esos terceros.
Bezos no cedió: para él, esta era simplemente una forma de brindar más opciones a los clientes; y si los terceros ofrecían mejores precios, él estaba dispuesto a aceptar que ellos se quedaran con la venta. Aunque esta medida parece perjudicial para Amazon, los terceros son hoy un fuerte generador de ingresos para Amazon. De paso, tener la competencia instalada en su propio patio obligó a Amazon a volverse cada día más eficiente para poder ofrecer siempre mejores precios que los terceros.
Mantener sus precios bajos es precisamente otra estrategia de Bezos. En el 2001, él determinó que Amazon debía estar pendiente de los precios de otros minoristas para igualar siempre sus precios más bajos. El anuncio, en una época en la que las empresas de Internet como Amazon todavía padecían la resaca causada por el derrumbe de las punto-com en el año 2000, hizo que muchos ejecutivos en su compañía pensaran que la medida iba a perjudicar todavía más las frágiles finanzas de Amazon.
En su propósito de igualar siempre los precios más bajos de sus rivales la empresa ha llegado al extremo de lanzar nuevas categorías de productos a pérdida.
Bezos lo vio de otra forma, como explica el libro The Everything Store, de Brad Stone: lo que él pensó es que “precios más bajos generan más visitas de clientes, lo cual incrementa el volumen de ventas y atrae más vendedores al sitio. Eso permite que Amazon saque más provecho de sus costos fijos, como los de sus centros de almacenamiento y despacho de productos, y los de sus servidores de cómputo. Y esas mayores eficiencias a su vez permiten a la compañía ofrecer precios aún más bajos”.
En su propósito de igualar siempre los precios más bajos de sus rivales la empresa ha llegado al extremo de lanzar nuevas categorías de productos a pérdida, y de crear programas de computador que recorren la Red para revisar los precios de otras tiendas y bajar automáticamente los de Amazon, sin importar si las reducciones tienen sentido desde el punto de vista financiero.
Adicionalmente, Bezos ha presionado de forma inclemente a sus proveedores para que bajen constantemente sus precios, lo cual hace que muchos de ellos estén descontentos con Amazon (Bezos lo ve de otra forma, según el libro The Everything Store: él opina que la misión de su compañía es eliminar las ineficiencias de la cadena de suministro para entregar los mejores precios a sus clientes).
Sin embargo, Amazon tiene hoy tal volumen de ventas que, incluso contra su voluntad, los proveedores se ven obligados a reducir al máximo sus márgenes de utilidad para cumplir con las exigencias de precios bajos y poder mantenerse entre los vendedores del sitio. No necesariamente es bueno para ellos, pero los compradores de Amazon están contentos, que es la meta de Bezos.
3. Basar las estrategias en lo que NO va a cambiar
La era de Internet es un escenario extremadamente volátil para los negocios, como lo muestran las diversas industrias cuyos modelos de negocio están patas arriba, pero Bezos opina que esta incertidumbre se debe enfrentar basando las estrategias en las cosas que no van a cambiar en 10 años, en lugar de basarse en las que sí van a cambiar.
Durante una charla del certamen AWS Re:Invent, que está disponible en YouTube, Bezos dice lo siguiente: “Con frecuencia me preguntan qué va a cambiar en los próximos 10 años. Pero nunca me preguntan qué no va a cambiar en los próximos 10 años, y esa pregunta es más importante porque usted puede construir una estrategia de negocios alrededor de las cosas que se van a mantener estables en el tiempo”.
Bezos agregó: “En el negocio minorista, sabemos que los clientes quieren precios bajos ahora y que así será en 10 años, que quieren recibir los artículos más rápido y que desean una mayor oferta de productos. Es imposible imaginar un futuro en el que digan: ‘Jeff, yo amo Amazon, pero me gustaría que los precios fueran más altos o que las entregan fueran más demoradas’. Así que el esfuerzo y la energía que ponemos en esas cosas todavía estarán trayendo beneficios a nuestros clientes en 10 años. Cuando usted tiene algo que sabe que es cierto, incluso a largo plazo, se puede dar el lujo de dedicar mucha energía a ello. Las grandes ideas en los negocios con frecuencia son muy obvias, pero es difícil tener un entendimiento claro de lo obvio todo el tiempo”.
En otra charla de ese certamen, Bezos dijo lo siguiente: “Mucha gente tiene una percepción errada de lo que hace un emprendedor (amar el riesgo y florecer en medio de él). A los buenos emprendedores no les gusta el riesgo; ellos buscan reducirlo. Comenzar una compañía ya es de por sí riesgoso, así que usted sistemáticamente identifica y elimina el riesgo paso a paso en esos primeros días. Luego, cuando la empresa sea fuerte y robusta, sí puede asumir algunos riesgos”.
4. Ser terco, pero flexible
Jeff Bezos opina que hay que ser terco en la visión, pero flexible en los detalles. El libro The Amazon Way, de John Rossman, cita esta frase de Bezos: “Si usted no es terco, se rendirá demasiado pronto cuando experimente con algo. Y si no es flexible, se golpeará la cabeza contra una pared y no verá una solución diferente al problema que trata de resolver”. Un ejemplo es la forma en que Bezos ha tratado de reducir al máximo los tiempos de entrega de sus productos, una de sus prioridades desde el nacimiento de la empresa.
Según el libro The Everything Store, al comienzo Amazon no almacenaba los productos que vendía; cuando las personas pedían un artículo, Amazon lo ordenaba a un proveedor, y al recibirlo lo despachaba. No tenía mayores costos en inventarios, pero las entregas no eran muy rápidas. Pero cuando las ventas crecieron, Bezos entendió que debía cambiar el modelo, así que montó un centro propio de almacenamiento y despacho para mejorar los tiempos de entrega.
Luego fue evidente que debía tener varios centros por todo Estados Unidos, así que Amazon se embarcó en la costosa y desgastante labor de construirlos, ya que eso permitiría acelerar los despachos. Incluso invirtió 60 millones de dólares en Kozmo.com, una compañía especializada en entrega de productos, que luego se quebró. Bezos incluso pensó en contratar estudiantes universitarios en ciudades como New York para almacenar los productos en sus apartamentos y despacharlos en bicicleta (el riesgo de robo de los productos hizo que la idea fuera descartada).
La tarea era tan compleja que en varias reuniones se cuestionó si Amazon debía realmente encargarse del almacenamiento y la distribución, pero Bezos insistió en que sí: debían tener el control de todos los procesos que fueran claves para ofrecer la mejor experiencia posible a los clientes (pese a que parecía tener más sentido financiero la alternativa de que los fabricantes o mayoristas de los productos los despacharan directamente a los clientes, como hacían para otras tiendas en línea).
Inicialmente Bezos contrató expertos en logística que venían de minoristas tradicionales –sonsacó muchos de Walmart– para montar sus propios sistemas de logística. Pero años después concluyó que los métodos tradicionales no funcionaban bien en su empresa, porque Amazon realizaba infinidad de despachos pequeños, con productos totalmente disímiles para un mismo cliente –sin mucha posibilidad de anticipar patrones o hacer predicciones–, frente a los predecibles despachos de grandes volúmenes de productos similares que hace un minorista como Walmart una vez al día a sus tiendas.
Entonces, Bezos dejó de contratar especialistas en logística, llenó esa división de ingenieros y expertos en áreas como matemáticas, y emprendió una tarea descomunal: rediseñar por completo el sistema de logística, diseñar sus propios equipos y volver a escribir todo el software. En esencia, reinventaron los sistemas de logística y distribución. Tardaron mucho tiempo y el costo fue enorme. Pero los algoritmos y sistemas creados por Amazon, que calculaban infinidad de escenarios en segundos, les ayudaron a determinar la mejor forma de almacenar cada producto, y de encontrarlo y despacharlo después de la manera más rápida, eficiente y barata. Eso permitió reducir de forma sustancial los costos de los envíos, bajar el tiempo que tomaban las entregas, disminuir los errores y predecir con gran precisión la fecha de entrega, algo que los clientes valoran mucho.
Adicionalmente, aprovechando estas poderosas herramientas, la compañía lanzó un servicio llamado Amazon Prime, que brinda a los suscriptores despachos gratuitos (además de música y películas gratuitas vía streaming, entre otros), a cambio de una anualidad (despacharles gratis es posible gracias a los enormes ahorros en la distribución que los sistemas de Amazon lograron). Los abonados de Prime, que ya son más de 100 millones, son muy valiosos para Amazon porque esas personas suelen realizar más compras en la tienda que los demás, lo cual dispara los ingresos y reduce aún más los costos.
Amazon dio varios giros para llegar a este modelo (fue flexible), pero nunca se apartó de la meta original (en eso fue terca): entregar los pedidos más rápido que cualquier otro minorista, sin importar cuánto costara (en dinero y años). Ahora tiene unos sistemas de logística que ningún rival posee, lo cual le da una ventaja competitiva enorme.
5. Tener un ADN de innovación en la empresa
La búsqueda de innovación es uno de los valores fundamentales promovidos por Amazon entre sus empleados. Bezos siempre ha recalcado que la suya no es una empresa minorista, sino una firma de tecnología. Y la innovación apoyada en la tecnología está presente en todos los aspectos de la operación de Amazon.
La empresa, por ejemplo, no ha ahorrado esfuerzos para personalizar al máximo el sitio web para los visitantes. Las personas reciben sugerencias de artículos para comprar con base en productos que han adquirido antes, con base en lo que personas de gustos similares han comprado, con base en las búsquedas que han realizado en el sitio, entre otros, y detrás de todo eso hay complejos algoritmos de software. Y en el caso de los sistemas y tecnologías de logística, Amazon simplemente los reinventó internamente cuando le pareció que los tradicionales no eran los más eficientes (ver punto ‘Ser terco, pero flexible’). Por eso, cuando Bezos lanza ideas que parecen ridículas, como distribuir los paquetes con drones, la gente sabe que está hablando en serio.
Otro ejemplo: en su esfuerzo por crear la infraestructura de cómputo más poderosa y moderna que una tienda en línea pudiera tener, Amazon llegó tan lejos que descubrió que podía ofrecer esa misma infraestructura de cómputo para que la aprovecharan terceros. Así nació Amazon Web Services (AWS) en los primeros años del nuevo milenio, uno de los pioneros de la computación en la nube. Inicialmente muchos pensaron que Bezos le estaba quitando foco a su compañía, pero una vez más el tiempo le dio la razón. Hoy en día, AWS es uno de los servicios de computación en la nube más importantes del mundo, por encima de los que ofrecen las empresas más tradicionales de tecnología.
En su búsqueda por innovar, Bezos no tiene miedo de atacar su propio modelo de negocios, como demostró cuando lanzó el dispositivo lector Kindle, que ofreció libros electrónicos mucho más baratos que sus contrapartes en papel. En ese momento los libros todavía representaban una gran proporción de los ingresos de Amazon, pero la orden que Bezos les dio a los creadores del Kindle fue contundente: les pidió crear algo que pudiera destruir su propio modelo de venta de libros en papel. Él considera que las empresas exitosas son las que se atreven a acoger nuevos negocios prometedores, así a corto plazo socaven su negocio tradicional.
Bezos ha creado modelos innovadores en varios sectores (como los libros precisamente) y ha atacado sin piedad los antiguos. En varias ocasiones ha manifestado que no siente respeto por los guardianes de los viejos modelos del mundo analógico porque ellos desaceleran la innovación, y por eso busca su eliminación.
6. Datos siempre que sea posible; luego intuición
En Amazon reinan los datos y las cifras. La empresa mide todo, y Bezos se ofusca cuando cualquiera de sus ejecutivos le da argumentos que no están bien sustentados en cifras. Sin embargo, cuando las cifras no existen, él confía en la intuición de los ejecutivos más veteranos.
En una entrevista con la revista Fast Company, Bezos lo explicó así: “Hay decisiones que se pueden tomar mediante análisis, y están basadas en datos; esas son las mejores decisiones. La ventaja de estas decisiones basadas en datos es que predominan sobre las jerarquías. La persona más joven en la empresa puede ganar un argumento frente a la persona más veterana con base en datos. Infortunadamente, hay otro conjunto de decisiones que usted no puede reducir a un problema de matemáticas”. Para esas decisiones, él confía en los ejecutivos más veteranos.
Una curiosidad relacionada con este tema: Bezos prohibió las presentaciones en PowerPoint en sus reuniones. Él opina que es muy fácil esconder debilidades entre los puntos con viñetas de una presentación de negocios, porque las personas no están obligadas a expresar sus pensamientos de forma completa. Por eso, él exige que todas las presentaciones se realicen en texto corrido en documentos de no más de seis páginas. Eso obliga a las personas a pensar sus argumentos con profundidad y a expresarlos de forma coherente.
7. Contratar solo a los mejores
Otra de las ideas fijas de Jeff Bezos, quien desde pequeño era reconocido como una especie de niño genio, es que debe contratar solamente a los mejores y más inteligentes, pues eso es clave para el éxito de Amazon. Según el libro The Everything Store, durante varios años Bezos entrevistó personalmente a cada nuevo empleado, y no solo evaluaba sus credenciales académicas, sino que medía su inteligencia, lógica y creatividad a través de preguntas curiosas (por ejemplo, por qué las tapas de las alcantarillas son redondas y no cuadradas). Luego implantó un sistema en el que los altos ejecutivos que demuestran buen ojo para el talento tienen la tarea de actuar como filtros de todas las contrataciones importantes (pueden vetar a los candidatos, así no sean de su área), con el fin de tener unos estándares uniformes en la empresa.
Bezos opina que, cada vez que se contrata a alguien, esa persona debería subir el listón para la siguiente contratación; así la reserva de talento de la compañía siempre estará mejorando. Y en eso no ahorra (aunque Amazon no se caracteriza por tener sueldos muy altos). Según el libro, cuando iba a crear su nuevo sistema de logística y distribución, Bezos le pidió al vicepresidente a cargo que escribiera los nombres de las 10 personas más inteligentes que conociera, y se las contrató a todas.
En su afán por tener siempre el mejor talento, él está dispuesto a tomar decisiones duras. Por ejemplo, sacó de puestos claves a algunas de las personas con las que creó la empresa, entre ellas varios amigos suyos, cuando sintió que ya no eran la mejor opción para Amazon.
8. Tener un altísimo nivel de exigencia
Jeff Bezos busca personas dispuestas a entregarle todo a Amazon, y aptas para resistir el ritmo demoledor de su empresa. De hecho, el libro The Everything Store dice que él descarta inmediatamente a los candidatos que en las entrevistas de trabajo le dicen que quieren tener un balance armonioso entre su trabajo y su vida personal.
Amazon no solo espera jornadas de trabajo anormalmente extensas, como sucede en muchas empresas de tecnología, sino que tiene una filosofía particular que Jeff Bezos ha promovido: una cultura de confrontación en la que se cuestionan todas las ideas y decisiones, lo cual lleva a reuniones muy intensas y desgastantes. Bezos detesta lo que él llama ‘cohesión social’, que es el impulso natural de la gente a buscar consenso, y promueve lo contrario (está escrito como uno de los principios de liderazgo en Amazon): cuestionar todas las decisiones con las que no se está de acuerdo, por más incómodo o agotador que sea.
Bezos también busca que su gente tenga predisposición a actuar, que sea audaz, que tome decisiones y que tenga iniciativa. De hecho, más de una vez ha dicho que buscar más comunicación entre los equipos de una empresa es un síntoma de que algo está mal. Según la revista Fast Company, Bezos opina que la comunicación entre grupos quita tiempo y que la gente más cercana a los problemas es la que está en mejor posición para resolverlos. Por eso prefiere gente autónoma y equipos pequeños que puedan tomar decisiones o desarrollar proyectos por su cuenta, sin tener que estar comunicándose con otros constantemente. Él los llama ‘equipos de dos pizzas’ (de cinco a siete personas), refiriéndose a que cualquier equipo que requiera más de dos pizzas para que sus empleados coman cuando trabajan hasta tarde es demasiado grande e ineficiente.
Todo esto tiene, sin embargo, un lado oscuro. Amazon ha sido acusada de exprimir a sus empleados al máximo, de tratarlos mal y de tener gente muy descontenta.
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