Cuando Lou Gertsner asumió su conducción, a comienzos de los 90, IBM era una compañía que luchaba por sobrevivir. Después de darle un empujón definitivo a la industria de la computación personal de la mano de la naciente Microsoft, su balance estaba en rojo y muchos analistas temían lo peor.
Gerstner se rehusó varias veces a aceptar el cargo, argumentando que carecía de conocimientos técnicos, pero los miembros del comité de selección estaban seguros de que era la persona indicada, pues los problemas de IBM no eran técnicos, y creían que el reto del nuevo líder sería el de conducir el cambio cultural y estratégico que había caracterizado mucho de lo que el ejecutivo había hecho en American Express y Nabisco.
Pero, ¿qué tipo de cambio era el que se necesitaba? En un libro en el que narra el renacer del Gigante Azul, ¿Quién dice que los elefantes no pueden bailar?, Gerstner recuerda cómo mientras él lideraba American Express en IBM se negaron a darle un soporte para instalar un equipo Amdhal en su centro de cómputo, porque era fabricado por un tercero.
Y aunque finalmente sí le brindaron el servicio, se puede decir que del ‘incidente de Amdhal’ surge la idea estratégica –a finales de los 90– de lo que habría de ser la nueva IBM: una compañía concentrada en la prestación de servicios de consultoría y software, dejando de lado la fabricación de hardware de computación personal, hoy convertido en un commodity.
Hay más historias de ocaso y renacer –o viceversa– de las empresas del sector. Ya compartimos algunos detalles de la de Apple, y seguiremos con otras más.
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